A crise econômica está tendo um efeito devastador na Europa. Na província de Milão, no norte da Itália, segundo dados da Câmara de Comércio, estariam para fechar setenta mil empresas (uma em cada quatro). Um grupo de amigos italianos – que criaram, em 2002, uma associação de empresários, que hoje conta com um mailing com mais de um milhão de endereços – conta como estão enfrentando a crise econômica em suas empresas, que têm de 10 a 100 empregados, mas que podem chegar a faturamentos de dezenas de milhões de euro, a partir da fé e da amizade.
“Partamos de um fato: há seis meses não havia nada de errado; hoje estamos perto do desastre”, resume Matteo Brambilla, dono de uma empresa metalmecânica com quarenta funcionários: “Explico: em setembro, tivemos um faturamento recorde; agora em março, tivemos uma queda da ordem de 90%”. A crise é rapidíssima. E afeta o mundo todo, sem exceções. A única referência possível é o ano de 1929, mas a globalização faz com que tudo se mova com muita pressa. Está em curso uma luta por uma nova organização econômica e política em nível mundial. “No entanto, com crise ou sem crise, não podemos deixar de reconhecer a imponência de certos fatos.” Principalmente de um: “Neste caos, tivemos que adotar – talvez até sem perceber – um certo modo de fazer e de pensar. Não foi resultado de uma série de etapas dedutivas, do tipo: a crise está aí, nós somos católicos, portanto devemos fazer certas coisas”.
Em primeiro lugar, tomaram mais consciência de um dado, que não vale só para a profissão deles: “A gente compreende melhor que a empresa não é nossa, minha. E se torna central a pergunta: ‘Senhor, tu me confiaste esta coisa, que talvez eu tenha apenas herdado dos meus pais, que talvez há alguns anos eu nem pensasse em dirigir. O que queres de mim agora? O que devo fazer?’.” Espiritualismo? “Não; realismo. Essa pergunta nos deixa mais serenos, porque dá a justa proporção da coisa; mas nos torna também mais determinados na ação. Manter a pergunta ativa não é coisa de tolo: faz prevalecer a positividade. E ajuda também a manter viva a empresa.” Em que sentido? “Dizer que não é coisa sua não é algo abstrato. Afeta, por exemplo, o modo como a gente concebe o dinheiro: reinvesti-lo na empresa ou gastá-lo construindo uma mansão na Sardenha? Se a firma é uma realidade à qual a gente serve, e não uma vaca na qual a gente mama, uma vez que você retira o seu salário, o lucro você reinveste ali. Veja bem, essa é, hoje, a diferença entre uma empresa e outra. Hoje a gente está em pé porque, com humildade, sempre deixou o dinheiro lá dentro mesmo.”
Realismo, enfim. É a primeira premissa também para Marco Montagna, dono de uma empresa imobiliária com encomendas de todo o mundo e um faturamento que passa dos sessenta milhões de euros. “Eu, antes, era mais distraído. Estava convencido de que a empresa já estava num nível em que bastava dar um pouco de gás e as coisas corriam fáceis. Não era verdade. De repente, me vi mergulhado na realidade. Comecei a sofrer, mas também recomecei a viver.”
Ou para Fortunato Grillo, que trabalha com transportes e logística: “A primeira preocupação foi proteger a empresa, para não ficarmos atolados nas dívidas. Investimos lá o dinheiro da família. O máximo que pudemos. E os bancos nos diziam que éramos loucos. Depois, procuramos manter o emprego do pessoal. Alguns ficaram em casa por alguns dias; para outros, demos férias antecipadas. Mas procuramos também saber que outras coisas eram capazes de fazer: pintura, serviços de manutenção etc. Em suma, por ora todos continuam trabalhando na empresa”. Depois, ver-se-á o que fazer.
“Essa crise nos empurrou para as coisas essenciais, inclusive em relação aos números”, observa Ambrogio Beretta, do setor de cabos e transmissões flexíveis. “A gente teve que refazer as contas. Ver se estava tudo ok. E afloram coisas que ninguém esperava.” Exemplos? “A certa altura, nós da empresa pensávamos: Não vai dar, o que estamos fazendo custa demais. Precisamos tentar fazer mais com menos, porque é isso que a realidade exige de nós. Eu não queria tirar consequências imediatas. Mas dos dezoito funcionários, oito (dos quais dois operários) vieram a mim para dizer que poderiam até aceitar uma redução salarial, para não precisar dispensar alguém, disseram. E é gente pobre, para os nossos padrões europeus. Fico tocado, porque uma coisa que nós semeamos ao longo do tempo, e que nem é mérito nosso, acabou gerando esse nível de solidariedade.”
Também Anastasia Accattoli, proprietária de uma pequena empresa vinícola, parte daí, do relacionamento com os funcionários. “A pessoa vale mais do que o dinheiro. Se for possível, procuramos preservar os empregos deles. Mas quando precisamos mandar alguém embora, a gente conta para os colegas como pretende fazer. Eu precisava dispensar alguém do departamento técnico. Um outro empresário, do nosso grupo, me disse: ‘Eu posso contratá-lo, mas com salário menor’. O funcionário concordou. Eu segurei seu salário por mais três meses, enquanto ele aprendia um serviço diferente; em seguida, começou a trabalhar lá. Após algum tempo, arrumou um outro emprego e veio nos cumprimentar. Beijos e abraços de emoção e alegria”.
Eis aí um outro indício dos “fatos que tivemos de encarar”: um modo diferente de olhar o ser humano. É por isso que muitos falam de um novo início, de um período em que tudo está se reabrindo e a gente está pronta para acolher o imprevisto. “Mas mesmo a capacidade de captar as possibilidades que se abrem é fruto de um relacionamento” – diz Pietro Zuretti, da área de mecânica, com 23 funcionários.
“Atualmente, é raro que um de nós decida algo sem ouvir os colegas. Sexta-feira passada, fiz um cálculo: numa jornada diária tive que tomar cerca de trinta decisões. Nas mais importantes, sempre ouvi antes os amigos. Mas não para delegar a responsabilidade, e sim porque a gente recebe um feixe de luz a mais.”
Recapitulamos e percebemos que, no fundo, estamos girando em torno de dois fatores que lembramos no início. Um: a amizade entre eles. Decisiva: sozinhos, não teriam conseguido viver assim. “A crise não só não afetou a amizade, mas até a tornou mais interessante.”
E o segundo dado é a fé. Que é, de fato, um fator de conhecimento. Até mesmo de competência. É algo que permite conhecer melhor o que é uma empresa. Quem são os funcionários. Quem é você. E dá uma certeza que “a gente não encontra por aí”, como diz Montagna.
E os fatos, o que dizem? Nesse caos, onde está a nossa esperança? A conversa rola, olhares se cruzam. Fala-se de investimentos, de uma semente da qual se espera uma boa colheita, de produtos já desenvolvidos à espera dos pedidos. Mas falam sobretudo de si mesmos. “O primeiro fator de esperança é como eu mudei neste período”, diz Zuretti, curto e grosso. A esperança nasce de uma coisa presente, que existe. Isso me leva a compreender melhor a natureza de Cristo. É um fato presente. Se não, não conta.” Mas está presente. E muda a gente.
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